【内容提要】竞争的N种结局
对新兴市场投入高额的信用卡营销费用是这个行业的国际惯例，中国作为一块全世界公认的肥肉，其人口资源以及后来居上的消费水准无疑会引来全球性的口水。内需庞大的中国近几年来已经成为信用卡产业新兴市场国家之一，尽管尚未脱离襁褓，但目前已初见锋芒。并逐渐成为国际银行卡组织投入最多的国家之一。
眼看已临近2006年底，为抢先一步打稳在中国的根基，包括银联在内的全球六大卡组织在国内各显神通，只为争夺更多的客户。这种趋近于白热化的竞争在某种程度上已经形成了不规则竞争。由于国际信用卡组织优质的服务、高度的安全性和覆盖范围广阔的网络接入以及高额的返佣，令各家商业银行都会从商业利益的角度选择和国际银行卡组织合作。而对于国际信用卡组织来说，高额的投入也已经使他们不得不继续以必胜的信念拓展市场。而中国银联作为本土的银行卡组织，肩负着国家赋予的重任，扛着“民族产业”的大旗，备受中国政府的支持，在政策的帮助下，很快以豹的速度占领全国，并乘胜追击，以一发不可收拾之势继续向海外扩展版图。但中国银联要面对国际卡组织巨头的正面竞争，业务能力和服务水平的提升是决定胜负的关键因素之一。激烈的市场争斗后，是强者愈强，将弱者扫地出门？还是久争不见分晓，产生恶性竞争？或是有章有序，推动市场更加健康？
为此，能够想象的似乎有N种结局……
第一种结局：
目前国内市场6大支付结算机构展开竞争，尤其以MASTERCARD、VISA、银联更为引人注目。具有“全球银行卡之父”美誉的Visa国际组织，凭借着丰富的国际化运做经验，对Visa会员良好的服务、诱人的回报和高额的市场营销费用，令中国银联望而生畏；而与Visa一直并驾齐驱的MASTERCARD，以“万事皆可达，唯有情无价”这句富有诗情画意的定位语同样感染着市场，在全球市场的控制之强悍上丝毫不逊于老对手，几乎在任何一项世界顶级赛事上，我们的眼睛都无法逃脱他们的影子。这些组织的立身基础是：向会员组织收取会员费和服务费。有此作为前提，自然各个卡组织竞争的焦点落在全球支付网络运营业务上，即谁的网络覆盖面越广，盈利和垄断性也就越大。因此在全球支付行业的激烈的争夺中，万事达卡、VISA、运通、大莱、JCB甚至包括中国银联在内的多个大型支付网络，目前都积极扩展自己的国际网络，以求得自身在银行卡市场中取得霸主地位。
中国银联作为中国的民族产业，在推动银行卡市场的发展上，具有本土独特的优势。首先，由于银行卡行业的特殊性，中国政府、央行、银监会等权利机构在推动卡受理市场方面的政策给予了银联一路绿灯；其次，各股份制银行和商业银行也迫于主管部门的压力，不得不放弃诱惑与银联进行合作。但面对国际银行卡组织的长驱直入，中国银联即使有高层“撑腰”，要想在市场上取胜，还需要在市场化运作方面走很长的路。
剖析目前中国的银行卡市场，中国行政机构的参与目的是为了防范国际卡组织垄断这一市场，同时通过与这些“列强”的利益谈判，以资源换空间，扩大银联卡的国际受理范围，为中国银联走出国门、迈向国际化开了绿灯。从另一个角度看，随着中国银联的壮大和政府的全程支持，价格优势及本土作战的好处一览无余，银联在短短的几年内在国内已呈现出无孔不入的态势，半行政化、半市场化地大行其道。到目前为止，在国内中国银联已将垄断局面打造出一个坚硬的轮廓。作为国内市场的强者，除了网络运营中的强势，在受理市场建设中每一个可产生利润的点或面，银联都可挖掘出更多类型的盈利模式，从而这个国内市场的强者，将日益强大！唱着别人永远无法学会的独角戏！
第二种结局：
全球六大卡组织竞争的焦点在于抢夺优质客户和防止客户的流失，国际卡组织良好的服务、安全和覆盖范围广阔的网络接入是众所周知的。由于中国卡市场起步较晚，从表象来看消费者选择信用卡时，接触最多的是发卡银行而不是信用卡组织，发卡银行为了扩大卡的发行量，不惜一切代价实施各种营销手段，给消费者极大诱惑。在这种竞争的形势下，信用卡品牌的拥有者——信用卡组织为了争夺更多的会员，在市场宣传上表现的极为踊跃，Visa就以其雄厚的资金为多项活动冠名或者提供资助，如于2004年底宣布成为中国国家女子曲棍球队的官方合作伙伴等等；在Visa的中文网站上，关于Visa的信息更全面多样。同时Visa更将自己的身影拓展到街头巷尾的便利店、超市甚至出租车……而MasterCard同样已将自己足迹遍布上海的便利店和出租车。2004年，MasterCard中文网站的全新亮相，又多了一个了解它的渠道。MasterCard的“真情无价”广告登陆电视台，而以MasterCard名义举办的大型活动也举不胜举……与二者相同的是，银联通过改换LOGO之名进一步在国内市场大肆宣传。Visa、MasterCard以及银联对于自身品牌的宣传无疑会提供消费者一条更直观的途径去了解信用卡，同时这样的宣传对于银行信用卡的营销势必起到推波助澜的作用。从而将会员和自身的利益紧密的捆绑在一起。
在服务方面，Visa和MasterCard具有国际化的经营水准，为其会员提供了良好、到位的专业化服务。并将服务的会员进行市场的细分，提供个性化的服务，使会员感受到物有所值。两大组织具有丰富的市场操作经验和营销方式，为中国卡市场的培育，花费了大量的人力和物力，但他们也清楚的认识到，一个市场的培育并不是一两个卡组织所能做到的，它需要国家政策、法规和行业标准等各个方面的支持，因此作好与中国政府的关系至关重要。
而中国银联作为中国银行卡产业的代表，受到了中国政府的大力支持，虽然刚刚起步，但得天独厚的优势是无法比拟的。因此各家银行卡组织优势互补并达到一定程度的合作，把资源放在帮助银行和消费者上，开发另外95％的市场，从而实现最后的共赢。
最后，我们能够想象到的结果就是由于各大卡组织各施所长，培育并带动了众多市场，市场秩序井然，一片勃勃生机……
第三种结局：
目前，国内银行卡支付只占现金支付的5%,各家银行卡组织即使大规模竞争，争的也只不过是5％的市场中的一部分。将来有一天，现金支付被挤到了10％时，才是银行卡品牌之间真正较量的开始。
但从一开始，VISA、MASTERCARD就凭借其在境外市场的优势，对于中国银联的国际化受理也开始设置障碍，他们曾要求其中国香港、日本和韩国的成员机构不得将国内发行的4字头卡片(包括双币种卡和人民币卡)转交给中国银联处理。而在中国，由于银联在国内的网络广泛受理情况，他们允许在其发行的卡上有银联标识，但在其规章中，都排他性的明确规定：“不得出现竞争对手的标识”。
而银联也毫不示弱，假借行政机构之手，大力呼吁国内银行取消双币卡，发行单币卡，尽管对此商业将会损失惨重，但是为了自身迅速发展，银联似乎顾不得那么多了。
这种残酷的竞争，可谓是没有硝烟的战场，它既不是真正意义上的实力的竞争,也不是创新理念上的竞争，凭借着自身的优势，破坏游戏的公平原则，对于市场而言，不过是百害而无一利。当国际银行卡机构对中国市场的介入越来越深，并为此要孤注一掷的时候，可能我们看到的场面就是久争不见分晓后的狼烟四起，恶性竞争产生，国内市场一片狼籍……
也许，还会有第N种结局发生，但是事情不发生时，我们想象中的也许永远是错的！
人物专访：如何让品牌冲破利益限制？
——本刊记者李迎春访万事达卡国际组织资深副总裁兼大中华区总经理 冯炜权
品牌是企业的无形资产，是企业信誉的象征。当然，品牌效应的形成不在一朝一夕，而是要经过市场的充分洗礼及考验，消费者的充分信赖才形成的。企业竞争的初期比拼产品、质量及价格，接下来是服务，最后是品牌，需要很长时间的沉淀，及精耕细作才能塑造良好的品牌形象，形成强有力的核心竞争力。为什么在激烈的市场竞争之中，可口可乐、百事可乐等知名品牌能脱颖而出，占有强势地位，就是因为他们的品牌效应，品牌是对消费者的一种承诺，是品质的象征。
为什么万事达卡上市后，其标识要进行改变。因为一个公司品牌永远蕴含着一个使命，在使命的背后有一个长远的策略方向，向大众消费者传递我们是什么样的品牌，提供什么样服务的信息，这就是一种承诺。同时，必须把使命里包含的产品及服务差异性直接传递给消费者。万事达卡标识的3个不同光环分别了预示着三个不同的业务面，首先是值得信赖的品牌，其次是全球的网络，另外是提供顾问式服务。所以一个品牌必须告诉消费大众，提供什么样的产品、服务及承诺。因为在未来的竞争市场，企业凭借科技及产品专利所占的优势，领先于竞争对手，但持续的时间不会太长，其优势不是攻不破的市场壁垒，只是在短期内对消费者形成的产品差异性，只要竞争对手拥有足够的资源还是可以赶超上来的。但消费者心目中真正信赖的还是品牌，对品牌形成的依赖性及安全性。
反过来说中国金融市场，金融机构非常快速的发展，举例来说，中国银行在香港上市，有众多的人买其股票，其原因不是这些人都看到中行的财务报表，而是中行的品牌是代表国家的，表现良好，一个值得信赖的品牌。因此品牌效应在国内银行层面就会很容易看出其效益出来，不过在这个比较的过程中，还只是局限于中国。接下来的挑战是国内金融机构如何把自己的品牌带到国外，让本地的消费者对其形成信赖，发挥品牌效应。因此金融机构之间的竞争如果只体现在产品及服务方面，其彼此间的竞争优势不会保持很长时间，因为只要竞争对手投入足够的资源，就会赶超上来，唯独品牌需要时间及实际上的运做才能获得大众的信赖，故未来的金融机构竞争包括国际组织，品牌会在消费者的心目中扮演十分重要的角色。
但在竞争的市场格局当中，让我们担心的是，是否有必要在某种情形下设置区域性的局部竞争，或者把竞争对手阻隔在界外在自己能够掌控的环境下竞争。其实在全球经济一体化的国际社会背景下，企业间的竞争并不是对立的竞争，这种消极的竞争只会让自己在现有环境下不会产生一个真正的竞争力，面对面与国外品牌竞争。国内金融机构要自己有信心，要充分吸收国外经验，把自身优秀的服务及品质推向国际舞台，这是我们应该做的。切忌不要因为害怕竞争把自己局限在封闭的环境内时间太长，一旦市场大门完全打开之后，就不会在市场上有一个很好的竞争力。因此在现有的市场上，任何一个金融机构，一个认为自己在国际舞台上必须面对众多竞争对手的，要有一个正确的心态。竞争不是封闭、保护的竞争，而是一个完全开放，改善自身品质，然后去面对自身挑战的一个竞争方式，才有办法把自己的品牌建立起来。
万事达卡不仅是在美国被大众承认是一个品牌，而是它所服务范围的大众能够接受的国际品牌，只要消费,拥有它就可在全球使用。这是我们对消费大众的一个承诺，消费大众对我们的信赖。这个信赖及承诺就产生了一个非常强的竞争力。在竞争里面我们看到的不仅仅是低价，盲目性的合作，竞争是在合理的利润下，如何把自己的成本降至更低，把自己的效益增加到最高，而所提供的产品及服务是客户能够接受的。这是一个真正的竞争。
品牌是企业在经营过程当中必须要持续经营的一种理念或者象征。不过有很多企业在品牌层面，混淆了自己的品牌，其可能有产品的名字、地方公司的名字、商标，但这些都不是一个品牌，不要把这些混淆在一个品牌上面。如果某家企业有多种产品，却不在同一个品牌下面，消费大众会认为其是多家公司提供的产品。
在所有客观因素都是公平的情况下，企业间比的是品牌，在大众都不知道的情形下，比的也是一个品牌。万事达卡历经40多年培育出一个全球的知名品牌，回首过去，我们为什么有品牌优势，至少表明我们在40年里，我们做的工作要比其他金融机构做的好，也就是这40年里所有的持卡人，在万事达卡环境里面用卡有信心，品牌逐步被认同及接受，这也是我们的网络及我们对业务面的执着，让消费大众有了信心。为了在未来时间里，一直秉承对业务面的执着，为消费大众提供更优质的服务，我们就要提供专业化的顾问服务。我们服务的对象有3种，一是消费大众，为他们提供更多的所需产品；二是会员银行，告诉他们如何把业务做的更好，无论是在产品上还是在服务上，同时也要指导会员银行如何在业务面上获取利润。三是商户，告诉其为什么要接受卡片，接受卡片的过程中，哪些风险可以减轻。因此包括万事卡在内，我们四方必须用一个专业团队来协助，才能使四方受益，开创万事卡持续成长的一个方向。
记者观察：
我们发现在全球支付领域，Visa和MasterCard始终处于强势地位，当然这种地位的确立不是一朝一夕的事情，是几十年如一日地开拓受理网络、为持卡人提供便捷的支付服务、增加会员银行及受理商户数量、加大品牌宣传力度的结果。尤其是在网络层面，Visa和MasterCard与其他信用卡机构展现出了截然不同的运营模式：
● 开放式卡组织：有Visa和MasterCard两家，全球有两万多家会员单位。他们自身不发卡，主要为成员银行提供跨行清算转接。其国际化的方法是到处扩充势力，开放地、批量地吸收各国大小银行加入组织，实行会员式松散管理，与商户集合定价，具有联合组织的规模效益。开放式卡组织在全球市场占据75%左右的市场份额。
● 封闭式卡组织：以美国运通、日本JCB为代表。他们往往自食其力，在网络扩张中自己发卡，自己拓展收单受理市场。他们与商户的沟通更为直接，与商户以两两协商的方式分别定价。市场份额方面，JCB与运通加起来占10％左右。
在实现过程中，国际信用卡组织网络延伸的过程也是品牌扩张及标准推行的过程，凡是其会员银行及合作商户都要在发卡及受卡之际，突出他们的品牌，表明网络的畅通，卡片的接受程度。这就让那些急于为走出国门的消费者提供支付服务的银行热衷成为国际信用卡组织的成员，有时他们也是别无选择，尤其是在本国经济实力一般、持卡人不是很多、受理市场欠缺的情况下。就是这样，随着时间的推移，国际信用卡组织品牌效应辐射全球，网络遍及世界各地。当然品牌的形成过程也是激烈市场竞争的结果，国际卡组织之间的市场份额会在某段时间内起起伏伏，这与其市场策略有很大关系。为了壮大自身实力，获得更多优质客户的青睐，国际信用卡组织会把他们目光聚焦在潜力十分大的市场，如中国。
Visa和MasterCard早在1987年我国银行卡产业的发展初期就进入了中国市场。受理市场的大兴土木也一直帮助Visa和MasterCard解决市场开拓的瓶颈问题。它们开始凭借双币种卡绕过对发行人民币卡的限制，大肆扩张中国市场。根据我们的估计，在全国9亿多张银行卡中，大约有70%以上使用的Visa和MasterCard产权的BIN号；全国约2000多万张贷记卡绝大部分全部按照Visa和MasterCard的标准发行。另一方面，使用银联产权BIN号的银联标准卡的发行工作才刚刚起步，其发卡量根本无法与Visa和MasterCard相提并论。由于BIN号权属是银行卡品牌的核心内容，从这一意义上看，Visa和MasterCard已经控制了我国银行卡的发卡市场。
根据国际卡组织的有关章程规定，所有该组织标识卡的跨境交易必须通过该组织的网络转接，谁的品牌谁转接已经成为公认的国际惯例。在这一交易规则下，一旦我国放开银行卡跨行信息交换市场，Visa和MasterCard将会凭借其对银行卡BIN号的控制迅速挤占银联的市场份额。换言之，银联若没有国家权利这层黄金甲护身，恐怕早已疲惫再加狼狈了！
不幸的是，银联最大的两个敌人还未平定，又空降出了个美国运通。与Visa和MasterCard不同的是，美国运通有其独到的运营模式，其在全球建立了独立发卡、独立收单的封闭式网络。长期以来，一直占领着国际高端市场。比Visa和MasterCard更早进入中国的美国运通，早在1979年就默默潜入了中国市场。经过25年的发展，美国运通在中国的商户网络已扩展到400多个城市，并且，美国运通已在外资企业和中外合资企业中掌握了大量的持卡人。而所有的美国运通卡在中国境内的交易不需要通过银联网络转接。一切事实说明，威胁银联高端市场的最大敌人也已经产生了。
与这些卡组织相比，银联显然无论是资力还是势力都无法与之抗衡，并且，其最大的劣势在于银联卡无法实现全球通用。在中国经济国际化程度日益加深，对外交流日益频繁的大趋势下，与势不可挡的Visa双币卡、MasterCard双币卡和美国运通卡，银联卡明显处于下风。但此时，银联的抉择却是进攻海外市场！
由此，我们可以联想到一向谨小慎微的JCB。
日本JCB的国际化之路，开始于20世纪中叶是日本经济腾飞的时期，从70年代开始，日元快速升值，由此引发的日本人出境旅行浪潮加速。1981年，当第三次海外旅行浪潮又开始汹涌时，JCB被带到了浪尖风口享受美好时光。阔绰的日本人在全球的足迹同时也成就了JCB的国际化成功。但是，天时、人和却并未给JCB带来持续的好运，其经营模式的闭锁使得JCB纵使拥有全球受理商户1100多万家，达到了Visa、MasterCard一半水平的程度，但其海外发卡量却只有400多万张，全球交易份额不到1%，是运通卡全球受理商户数量1.4倍的JCB全球交易份额却仅为其1/10。其低效令人惊诧。
那么，为什么JCB境遇如此？其主要原因就是受理接受度不高和拓展成本很高。
与JCB相比，银联与其有着相同的机遇，却又有着鲜明的区别，从JCB的教训中我们的确要仔细总结一下了。网络组织需要的雄厚实力银联到底具不具备？从国内铺放POS时银联的购买能力明显不足我们就可以看出，在全球的映衬下，银联还略显单薄。一个国际化的网络组织如果没有持续投入的能力，没有足够的本国经济力量和消费群体作为支撑，贸然走向“国际化”，是不是对自己有些不负责任？已经日渐呈现的大好前程如果一旦由于过高地估计自身实力而血拼对手，那么也许这种不该有的失败会永远成为遗憾的中国金融之殇。
竞争的N种结局
对新兴市场投入高额的信用卡营销费用是这个行业的国际惯例，中国作为一块全世界公认的肥肉，其人口资源以及后来居上的消费水准无疑会引来全球性的口水。内需庞大的中国近几年来已经成为信用卡产业新兴市场国家之一，尽管尚未脱离襁褓，但目前已初见锋芒。并逐渐成为国际银行卡组织投入最多的国家之一。
眼看已临近2006年底，为抢先一步打稳在中国的根基，包括银联在内的全球六大卡组织在国内各显神通，只为争夺更多的客户。这种趋近于白热化的竞争在某种程度上已经形成了不规则竞争。由于国际信用卡组织优质的服务、高度的安全性和覆盖范围广阔的网络接入以及高额的返佣，令各家商业银行都会从商业利益的角度选择和国际银行卡组织合作。而对于国际信用卡组织来说，高额的投入也已经使他们不得不继续以必胜的信念拓展市场。而中国银联作为本土的银行卡组织，肩负着国家赋予的重任，扛着“民族产业”的大旗，备受中国政府的支持，在政策的帮助下，很快以豹的速度占领全国，并乘胜追击，以一发不可收拾之势继续向海外扩展版图。但中国银联要面对国际卡组织巨头的正面竞争，业务能力和服务水平的提升是决定胜负的关键因素之一。激烈的市场争斗后，是强者愈强，将弱者扫地出门？还是久争不见分晓，产生恶性竞争？或是有章有序，推动市场更加健康？
为此，能够想象的似乎有N种结局……
第一种结局：
目前国内市场6大支付结算机构展开竞争，尤其以MASTERCARD、VISA、银联更为引人注目。具有“全球银行卡之父”美誉的Visa国际组织，凭借着丰富的国际化运做经验，对Visa会员良好的服务、诱人的回报和高额的市场营销费用，令中国银联望而生畏；而与Visa一直并驾齐驱的MASTERCARD，以“万事皆可达，唯有情无价”这句富有诗情画意的定位语同样感染着市场，在全球市场的控制之强悍上丝毫不逊于老对手，几乎在任何一项世界顶级赛事上，我们的眼睛都无法逃脱他们的影子。这些组织的立身基础是：向会员组织收取会员费和服务费。有此作为前提，自然各个卡组织竞争的焦点落在全球支付网络运营业务上，即谁的网络覆盖面越广，盈利和垄断性也就越大。因此在全球支付行业的激烈的争夺中，万事达卡、VISA、运通、大莱、JCB甚至包括中国银联在内的多个大型支付网络，目前都积极扩展自己的国际网络，以求得自身在银行卡市场中取得霸主地位。
中国银联作为中国的民族产业，在推动银行卡市场的发展上，具有本土独特的优势。首先，由于银行卡行业的特殊性，中国政府、央行、银监会等权利机构在推动卡受理市场方面的政策给予了银联一路绿灯；其次，各股份制银行和商业银行也迫于主管部门的压力，不得不放弃诱惑与银联进行合作。但面对国际银行卡组织的长驱直入，中国银联即使有高层“撑腰”，要想在市场上取胜，还需要在市场化运作方面走很长的路。
剖析目前中国的银行卡市场，中国行政机构的参与目的是为了防范国际卡组织垄断这一市场，同时通过与这些“列强”的利益谈判，以资源换空间，扩大银联卡的国际受理范围，为中国银联走出国门、迈向国际化开了绿灯。从另一个角度看，随着中国银联的壮大和政府的全程支持，价格优势及本土作战的好处一览无余，银联在短短的几年内在国内已呈现出无孔不入的态势，半行政化、半市场化地大行其道。到目前为止，在国内中国银联已将垄断局面打造出一个坚硬的轮廓。作为国内市场的强者，除了网络运营中的强势，在受理市场建设中每一个可产生利润的点或面，银联都可挖掘出更多类型的盈利模式，从而这个国内市场的强者，将日益强大！唱着别人永远无法学会的独角戏！
第二种结局：
全球六大卡组织竞争的焦点在于抢夺优质客户和防止客户的流失，国际卡组织良好的服务、安全和覆盖范围广阔的网络接入是众所周知的。由于中国卡市场起步较晚，从表象来看消费者选择信用卡时，接触最多的是发卡银行而不是信用卡组织，发卡银行为了扩大卡的发行量，不惜一切代价实施各种营销手段，给消费者极大诱惑。在这种竞争的形势下，信用卡品牌的拥有者——信用卡组织为了争夺更多的会员，在市场宣传上表现的极为踊跃，Visa就以其雄厚的资金为多项活动冠名或者提供资助，如于2004年底宣布成为中国国家女子曲棍球队的官方合作伙伴等等；在Visa的中文网站上，关于Visa的信息更全面多样。同时Visa更将自己的身影拓展到街头巷尾的便利店、超市甚至出租车……而MasterCard同样已将自己足迹遍布上海的便利店和出租车。2004年，MasterCard中文网站的全新亮相，又多了一个了解它的渠道。MasterCard的“真情无价”广告登陆电视台，而以MasterCard名义举办的大型活动也举不胜举……与二者相同的是，银联通过改换LOGO之名进一步在国内市场大肆宣传。Visa、MasterCard以及银联对于自身品牌的宣传无疑会提供消费者一条更直观的途径去了解信用卡，同时这样的宣传对于银行信用卡的营销势必起到推波助澜的作用。从而将会员和自身的利益紧密的捆绑在一起。
在服务方面，Visa和MasterCard具有国际化的经营水准，为其会员提供了良好、到位的专业化服务。并将服务的会员进行市场的细分，提供个性化的服务，使会员感受到物有所值。两大组织具有丰富的市场操作经验和营销方式，为中国卡市场的培育，花费了大量的人力和物力，但他们也清楚的认识到，一个市场的培育并不是一两个卡组织所能做到的，它需要国家政策、法规和行业标准等各个方面的支持，因此作好与中国政府的关系至关重要。
而中国银联作为中国银行卡产业的代表，受到了中国政府的大力支持，虽然刚刚起步，但得天独厚的优势是无法比拟的。因此各家银行卡组织优势互补并达到一定程度的合作，把资源放在帮助银行和消费者上，开发另外95％的市场，从而实现最后的共赢。
最后，我们能够想象到的结果就是由于各大卡组织各施所长，培育并带动了众多市场，市场秩序井然，一片勃勃生机……
第三种结局：
目前，国内银行卡支付只占现金支付的5%,各家银行卡组织即使大规模竞争，争的也只不过是5％的市场中的一部分。将来有一天，现金支付被挤到了10％时，才是银行卡品牌之间真正较量的开始。
但从一开始，VISA、MASTERCARD就凭借其在境外市场的优势，对于中国银联的国际化受理也开始设置障碍，他们曾要求其中国香港、日本和韩国的成员机构不得将国内发行的4字头卡片(包括双币种卡和人民币卡)转交给中国银联处理。而在中国，由于银联在国内的网络广泛受理情况，他们允许在其发行的卡上有银联标识，但在其规章中，都排他性的明确规定：“不得出现竞争对手的标识”。
而银联也毫不示弱，假借行政机构之手，大力呼吁国内银行取消双币卡，发行单币卡，尽管对此商业将会损失惨重，但是为了自身迅速发展，银联似乎顾不得那么多了。
这种残酷的竞争，可谓是没有硝烟的战场，它既不是真正意义上的实力的竞争,也不是创新理念上的竞争，凭借着自身的优势，破坏游戏的公平原则，对于市场而言，不过是百害而无一利。当国际银行卡机构对中国市场的介入越来越深，并为此要孤注一掷的时候，可能我们看到的场面就是久争不见分晓后的狼烟四起，恶性竞争产生，国内市场一片狼籍……
也许，还会有第N种结局发生，但是事情不发生时，我们想象中的也许永远是错的！
人物专访：如何让品牌冲破利益限制？
——本刊记者李迎春访万事达卡国际组织资深副总裁兼大中华区总经理 冯炜权
品牌是企业的无形资产，是企业信誉的象征。当然，品牌效应的形成不在一朝一夕，而是要经过市场的充分洗礼及考验，消费者的充分信赖才形成的。企业竞争的初期比拼产品、质量及价格，接下来是服务，最后是品牌，需要很长时间的沉淀，及精耕细作才能塑造良好的品牌形象，形成强有力的核心竞争力。为什么在激烈的市场竞争之中，可口可乐、百事可乐等知名品牌能脱颖而出，占有强势地位，就是因为他们的品牌效应，品牌是对消费者的一种承诺，是品质的象征。
为什么万事达卡上市后，其标识要进行改变。因为一个公司品牌永远蕴含着一个使命，在使命的背后有一个长远的策略方向，向大众消费者传递我们是什么样的品牌，提供什么样服务的信息，这就是一种承诺。同时，必须把使命里包含的产品及服务差异性直接传递给消费者。万事达卡标识的3个不同光环分别了预示着三个不同的业务面，首先是值得信赖的品牌，其次是全球的网络，另外是提供顾问式服务。所以一个品牌必须告诉消费大众，提供什么样的产品、服务及承诺。因为在未来的竞争市场，企业凭借科技及产品专利所占的优势，领先于竞争对手，但持续的时间不会太长，其优势不是攻不破的市场壁垒，只是在短期内对消费者形成的产品差异性，只要竞争对手拥有足够的资源还是可以赶超上来的。但消费者心目中真正信赖的还是品牌，对品牌形成的依赖性及安全性。
反过来说中国金融市场，金融机构非常快速的发展，举例来说，中国银行在香港上市，有众多的人买其股票，其原因不是这些人都看到中行的财务报表，而是中行的品牌是代表国家的，表现良好，一个值得信赖的品牌。因此品牌效应在国内银行层面就会很容易看出其效益出来，不过在这个比较的过程中，还只是局限于中国。接下来的挑战是国内金融机构如何把自己的品牌带到国外，让本地的消费者对其形成信赖，发挥品牌效应。因此金融机构之间的竞争如果只体现在产品及服务方面，其彼此间的竞争优势不会保持很长时间，因为只要竞争对手投入足够的资源，就会赶超上来，唯独品牌需要时间及实际上的运做才能获得大众的信赖，故未来的金融机构竞争包括国际组织，品牌会在消费者的心目中扮演十分重要的角色。
但在竞争的市场格局当中，让我们担心的是，是否有必要在某种情形下设置区域性的局部竞争，或者把竞争对手阻隔在界外在自己能够掌控的环境下竞争。其实在全球经济一体化的国际社会背景下，企业间的竞争并不是对立的竞争，这种消极的竞争只会让自己在现有环境下不会产生一个真正的竞争力，面对面与国外品牌竞争。国内金融机构要自己有信心，要充分吸收国外经验，把自身优秀的服务及品质推向国际舞台，这是我们应该做的。切忌不要因为害怕竞争把自己局限在封闭的环境内时间太长，一旦市场大门完全打开之后，就不会在市场上有一个很好的竞争力。因此在现有的市场上，任何一个金融机构，一个认为自己在国际舞台上必须面对众多竞争对手的，要有一个正确的心态。竞争不是封闭、保护的竞争，而是一个完全开放，改善自身品质，然后去面对自身挑战的一个竞争方式，才有办法把自己的品牌建立起来。
万事达卡不仅是在美国被大众承认是一个品牌，而是它所服务范围的大众能够接受的国际品牌，只要消费,拥有它就可在全球使用。这是我们对消费大众的一个承诺，消费大众对我们的信赖。这个信赖及承诺就产生了一个非常强的竞争力。在竞争里面我们看到的不仅仅是低价，盲目性的合作，竞争是在合理的利润下，如何把自己的成本降至更低，把自己的效益增加到最高，而所提供的产品及服务是客户能够接受的。这是一个真正的竞争。
品牌是企业在经营过程当中必须要持续经营的一种理念或者象征。不过有很多企业在品牌层面，混淆了自己的品牌，其可能有产品的名字、地方公司的名字、商标，但这些都不是一个品牌，不要把这些混淆在一个品牌上面。如果某家企业有多种产品，却不在同一个品牌下面，消费大众会认为其是多家公司提供的产品。
在所有客观因素都是公平的情况下，企业间比的是品牌，在大众都不知道的情形下，比的也是一个品牌。万事达卡历经40多年培育出一个全球的知名品牌，回首过去，我们为什么有品牌优势，至少表明我们在40年里，我们做的工作要比其他金融机构做的好，也就是这40年里所有的持卡人，在万事达卡环境里面用卡有信心，品牌逐步被认同及接受，这也是我们的网络及我们对业务面的执着，让消费大众有了信心。为了在未来时间里，一直秉承对业务面的执着，为消费大众提供更优质的服务，我们就要提供专业化的顾问服务。我们服务的对象有3种，一是消费大众，为他们提供更多的所需产品；二是会员银行，告诉他们如何把业务做的更好，无论是在产品上还是在服务上，同时也要指导会员银行如何在业务面上获取利润。三是商户，告诉其为什么要接受卡片，接受卡片的过程中，哪些风险可以减轻。因此包括万事卡在内，我们四方必须用一个专业团队来协助，才能使四方受益，开创万事卡持续成长的一个方向。
记者观察：
我们发现在全球支付领域，Visa和MasterCard始终处于强势地位，当然这种地位的确立不是一朝一夕的事情，是几十年如一日地开拓受理网络、为持卡人提供便捷的支付服务、增加会员银行及受理商户数量、加大品牌宣传力度的结果。尤其是在网络层面，Visa和MasterCard与其他信用卡机构展现出了截然不同的运营模式：
● 开放式卡组织：有Visa和MasterCard两家，全球有两万多家会员单位。他们自身不发卡，主要为成员银行提供跨行清算转接。其国际化的方法是到处扩充势力，开放地、批量地吸收各国大小银行加入组织，实行会员式松散管理，与商户集合定价，具有联合组织的规模效益。开放式卡组织在全球市场占据75%左右的市场份额。
● 封闭式卡组织：以美国运通、日本JCB为代表。他们往往自食其力，在网络扩张中自己发卡，自己拓展收单受理市场。他们与商户的沟通更为直接，与商户以两两协商的方式分别定价。市场份额方面，JCB与运通加起来占10％左右。
在实现过程中，国际信用卡组织网络延伸的过程也是品牌扩张及标准推行的过程，凡是其会员银行及合作商户都要在发卡及受卡之际，突出他们的品牌，表明网络的畅通，卡片的接受程度。这就让那些急于为走出国门的消费者提供支付服务的银行热衷成为国际信用卡组织的成员，有时他们也是别无选择，尤其是在本国经济实力一般、持卡人不是很多、受理市场欠缺的情况下。就是这样，随着时间的推移，国际信用卡组织品牌效应辐射全球，网络遍及世界各地。当然品牌的形成过程也是激烈市场竞争的结果，国际卡组织之间的市场份额会在某段时间内起起伏伏，这与其市场策略有很大关系。为了壮大自身实力，获得更多优质客户的青睐，国际信用卡组织会把他们目光聚焦在潜力十分大的市场，如中国。
Visa和MasterCard早在1987年我国银行卡产业的发展初期就进入了中国市场。受理市场的大兴土木也一直帮助Visa和MasterCard解决市场开拓的瓶颈问题。它们开始凭借双币种卡绕过对发行人民币卡的限制，大肆扩张中国市场。根据我们的估计，在全国9亿多张银行卡中，大约有70%以上使用的Visa和MasterCard产权的BIN号；全国约2000多万张贷记卡绝大部分全部按照Visa和MasterCard的标准发行。另一方面，使用银联产权BIN号的银联标准卡的发行工作才刚刚起步，其发卡量根本无法与Visa和MasterCard相提并论。由于BIN号权属是银行卡品牌的核心内容，从这一意义上看，Visa和MasterCard已经控制了我国银行卡的发卡市场。
根据国际卡组织的有关章程规定，所有该组织标识卡的跨境交易必须通过该组织的网络转接，谁的品牌谁转接已经成为公认的国际惯例。在这一交易规则下，一旦我国放开银行卡跨行信息交换市场，Visa和MasterCard将会凭借其对银行卡BIN号的控制迅速挤占银联的市场份额。换言之，银联若没有国家权利这层黄金甲护身，恐怕早已疲惫再加狼狈了！
不幸的是，银联最大的两个敌人还未平定，又空降出了个美国运通。与Visa和MasterCard不同的是，美国运通有其独到的运营模式，其在全球建立了独立发卡、独立收单的封闭式网络。长期以来，一直占领着国际高端市场。比Visa和MasterCard更早进入中国的美国运通，早在1979年就默默潜入了中国市场。经过25年的发展，美国运通在中国的商户网络已扩展到400多个城市，并且，美国运通已在外资企业和中外合资企业中掌握了大量的持卡人。而所有的美国运通卡在中国境内的交易不需要通过银联网络转接。一切事实说明，威胁银联高端市场的最大敌人也已经产生了。
与这些卡组织相比，银联显然无论是资力还是势力都无法与之抗衡，并且，其最大的劣势在于银联卡无法实现全球通用。在中国经济国际化程度日益加深，对外交流日益频繁的大趋势下，与势不可挡的Visa双币卡、MasterCard双币卡和美国运通卡，银联卡明显处于下风。但此时，银联的抉择却是进攻海外市场！
由此，我们可以联想到一向谨小慎微的JCB。
日本JCB的国际化之路，开始于20世纪中叶是日本经济腾飞的时期，从70年代开始，日元快速升值，由此引发的日本人出境旅行浪潮加速。1981年，当第三次海外旅行浪潮又开始汹涌时，JCB被带到了浪尖风口享受美好时光。阔绰的日本人在全球的足迹同时也成就了JCB的国际化成功。但是，天时、人和却并未给JCB带来持续的好运，其经营模式的闭锁使得JCB纵使拥有全球受理商户1100多万家，达到了Visa、MasterCard一半水平的程度，但其海外发卡量却只有400多万张，全球交易份额不到1%，是运通卡全球受理商户数量1.4倍的JCB全球交易份额却仅为其1/10。其低效令人惊诧。
那么，为什么JCB境遇如此？其主要原因就是受理接受度不高和拓展成本很高。
与JCB相比，银联与其有着相同的机遇，却又有着鲜明的区别，从JCB的教训中我们的确要仔细总结一下了。网络组织需要的雄厚实力银联到底具不具备？从国内铺放POS时银联的购买能力明显不足我们就可以看出，在全球的映衬下，银联还略显单薄。一个国际化的网络组织如果没有持续投入的能力，没有足够的本国经济力量和消费群体作为支撑，贸然走向“国际化”，是不是对自己有些不负责任？已经日渐呈现的大好前程如果一旦由于过高地估计自身实力而血拼对手，那么也许这种不该有的失败会永远成为遗憾的中国金融之殇。
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